Qual a melhor ferramenta de gestão estratégica?

A melhor ferramenta de gestão estratégica é aquela que atende as necessidades do gestor e melhor se adequa ao projeto a ser desenvolvido. Existem diversas ferramentas que podem ajudar a mapear os processos administrativos, pontos fortes e fracos, sendo um dos mais conhecidos e utilizado a Análise SWOT.

Contudo, ela não é a única ferramenta, sofrendo “concorrência” pesada, principalmente do Canvas. Todas as ferramentas de gestão podem ajudar você, gestor, a trabalhar nuances que precisam de análise mais específica. Cada ferramenta pode abordar um aspecto diferente do seu projeto e, no fim, com o uso de mais de um modelo, eles se tornam complementares entre si, sendo capazes de isolar e permitir análises diferentes. Portanto, use e abuse das diversas ferramentas de gestão e boa análise.

· Canvas

Outra referência de ferramenta de planejamento, o Canvas Modelo de Negócio permite ao gestor desenvolver modelos de negócio novos (ou já existentes). Trata-se de uma das ferramentas de planejamento estratégico mais simples e prática, feita por meio de um mapa visual pré-fomatado, contendo:

Parcerias principais (O gestor deve listar as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da entidade).
Atividade-chave (Quais são as atividades essenciais da entidade? Como ela será capaz de entregar a Proposta de Valor).
Recursos principais (Os recursos necessários para realizar as atividades-chave).
Proposta de valor (Aqui, o gestor deve apontar o que o projeto irá oferecer para o mercado/sociedade; que tenha valor para os clientes/associados).
Relacionamento (Aponte como a sua entidade se relacionará com cada segmento de cliente/associado).
Canais (Relacione como o cliente/associado compra e recebe seu produto/serviço/projeto).
Segmento de clientes (Liste quais segmentos de clientes/associados serão foco da entidade).
Estrutura de custos (São os custos relevantes necessários para que a estrutura do projeto possa funcionar).
Fontes de receitas (Liste as formas de obter receita por meio de propostas de valor (serviços, cursos, eventos, etc).

· Mapa da Empatia

O Mapa de Empatia é uma ferramenta visual e de gestão que permite conhecer a fundo o cliente/associado, ajudando a compreender e desenhar o seu perfil ideal, baseando-se nos sentimentos.

Por meio de um diagrama com perguntas e tópicos sobre diferentes áreas da vida de uma persona alvo, o Mapa de Empatia pode ser executado numa lousa (adicionando post-its), com flip chart, papel sulfite ou no computador. O gestor deve considerar o que seu cliente/associadodeseja, quais suas dores e como ele se comporta. Com isso, ele conseguirá analisar situações sobre perspectivas diferentes, ajudando ao gestor e equipe a entender as razões pelas quais os indivíduos agem.

Algumas perguntas sobre o público-alvo que devem ser utilizadas para desenhar o mapa: O que pensa? O que sente? O que escuta? O que fala? O que faz? O que vê? Quais são suas dores? Quais são seus ganhos?

Responder a essas perguntas, tendo como foco a empatia, pode auxiliar a entregar o que o cliente/associado deseja, fazendo com que o projeto tenha êxito.

· Análise Pest

Na Análise Pest (acrônimo para Política, Economia, Social e Tecnologia), o gestor poderá traçar um modelo analítico cuja principal função é proporcionar uma visão macro da companhia.O processo parte do entendimento de que fatores externos e os impactos significativos que podem ocorrer nas operações da entidade.

O gestor e sua equipe devem estudar possíveis mudanças políticas, econômicas, sociológicas e tecnológicas, capazes de influenciar o ambiente de forma negativa ou positiva. Esta ferramenta possui o mesmo princípio da Análise SWOT, voltada para um direcionamento na avaliação de estratégias.

· PCDA

O ciclo PDCA é uma metodologia de gerenciamento criada na metade do século passado. Sua sigla significa PLAN–DO–CHECK–ACT (ou PLAN-DO-CHECK-ADJUST), que quer dizer Planejar-Fazer-Verificar-Agir/Ajustar.

Nessa ferramenta de gestão, todo o processo é constituído por atividades planejadas e recorrentes, sem um fim determinado, produzindo um ciclo de atuação capaz de identificar e proporcionar a correção de problemas e falhas. Entenda as etapas do PDCA:

1- Plan (Gestor e equipe identificam os problemas e oportunidades, por meio de um robusto levantamento de dados. Com essas informações, é feito um escopo capaz de projetar correções, com ações de prevenção e melhoria).

2- Do (Como era de se esperar, com o planejamento pronto e bem detalhado, é a hora de colocá-lo em prática. É nessa fase do PDCA que os resultados são gerados).

3 – Check (Com as ações em andamento, é muito importante para o PDCA a mensuração dos processos feitos, de forma constante. Gestor e equipe precisam analisar os dados e verificar todos os itens coletados, sendo capaz de proporcionar uma comparação dos resultados com o fluxo financeiro).

4- Act/Adjust (Nessa etapa do PDCA são tomadas ações corretivas, com base nos resultados. A correção das falhas encontradas no processo é imperativa para transformar as ações do projeto, para que o ciclo seja reiniciado, em um aperfeiçoamento constante dos processos).

· Forças de Porter

Criada por Michael Porter, essa ferramenta de gestão leva em consideração um framework de análise setorial com 05 forças, que permite entender o nível de competitividade de um mercado.

Esse modelo apresenta os atores envolvidos, composto por: concorrentes, fornecedores, compradores, novos entrantes e substitutos. Nas Forças de Porter, conseguimos visualizar como esses atores se relacionam e como influenciam o sucesso do projeto, objetivando avaliar e analisar o ambiente externo no qual a entidade está inserida. Em suma, quanto maiores as forças analisadas, maior a chance de o projeto dar certo.

Abaixo, as 05 Forças de Porter:

Poder de negociação: fatores que podem aumentar (ou diminuir) o poder de negociação com os fornecedores, o grau de diferenciação entre eles, custo e até a possibilidade de algum deles se tornar um concorrente.
Ameaça de produtos substitutos: entidades que atendem às mesmas necessidades de seus clientes/associados, só que de outra forma e, às vezes, mais eficiente e de valor agregado.
Rivalidade entre os concorrentes: aqui, quanto maior a rivalidade, mais difícil será a entrega.
Ameaça de entrada de novos concorrentes: é importante conhecer e analisar os pontos fortes e fracos do concorrente direto.
Poder de negociação dos clientes: o poder se encontra nas mãos dos clientes/associados, com eles podendo escolher. Cabe ao gestor encantá-lo e trazê-lo para o projeto.

Com essas ferramentas listadas, acreditamos que o gestor já possui opções capazes de auxiliar na estruturação de seu projeto, seja ele novo ou não. Existem outras ferramentas disponíveis e as iremos abordar em outro texto no futuro.

· Matriz de Ansoff

Criado por Igor Ansoff, esse modelo de análise traz consigo uma combinação de quatro estratégias: o desenvolvimento do mercado, a penetração no mercado, a diversificação e o desenvolvimento do produto. Em suma, a Matriz de Ansoff é uma ferramenta utilizada para analisar e planejar as estratégias de crescimento.

As variáveis estudadas nessa ferramenta de gestão estratégica são referentes ao portfólio de produtos e serviços de um negócio/projeto e o que podem oferecer a um cliente/associado, considerando se o público alvo já é ou não atendido por esses serviços. Essa análise deve ser utilizada em dois eixos: produtos vs mercados.

O gestor deve separar em duas colunas: novo e já existente. O cruzamento dos dados vai apontar a estratégia a ser seguida pelos produtos separados em cada quadrante, com uma das quatro estratégias.

· SMART

Considerada uma poderosa técnica, essa ferramenta de gestão foi idealizada por Peter Drucker. A ferramenta SMART (também é conhecida por meta SMART ou método SMART) auxilia na definição de metas para um projeto ou até mesmo para uma determinada pessoa.

SMART é um acrônimo para as seguintes palavras em inglês: Specific, Menssurable, Achievable, Relevant e Time-based. Vamos a cada item:

Specific (Específico): Ser específico, com objetivos bem definidos e sua ideia sendo facilmente entendida por qualquer pessoa. O seu projeto, ele é facilmente compreendido pelo público alvo?

Menssurable (Mensurável): aquilo que é passível de ser medido. Destacamos que é fundamental especificar ao máximo tudo o que você irá realizar em seu projeto. Um exemplo daquilo que pode ser Mensurável: se o seu objetivo for correr uma corrida, o M deverá ser a quantidade de quilômetros desta prova; ou, quantos novos associados você quer alcançar em um ano de gestão.

Achievable (Alcançável): trace objetivos dentro de uma realidade possível. Desconsiderar a realidade pode provocar desmotivação e frustração. Lembre-se: o gestor pode estabelecer uma meta de um ano para o outro, mas o mercado acompanhará esse crescimento?

Relevant (Relevância): a meta deve ser relevante para o projeto; ou seja, o esforço para se colocar o projeto em andamento deve ser recompensado quando for alcançada a meta. As metas podem ser desdobradas para cada pessoa da equipe, despertando o potencial de cada colaborador, implementando uma busca saudável por resultados.

Time-based (Tempo): os objetivos traçados precisam ter um prazo de execução. Sem uma data específica para o término, os objetivos podem acabar sem prioridade dentro da rotina de trabalho da equipe.

· Análise 360º

Também conhecida como Feedback 360º, ou Avaliação Multivisão, a Análise 360º foca no material humano. Trata-se de um é um processo de feedback, com um avaliado e um avaliador. Esse método converte-se em um poderoso instrumento de desenvolvimento de pessoas e do ambiente de trabalho.

Essa ferramenta de gestão administrativa serve para guiar o gestor em suas reflexões pessoais e análises dos aspectos internos e externos do projeto, por meio de uma avaliação direta da equipe. Essa técnica oferece algumas vantagens, como:

permitir ao funcionário/colaborador ter uma visão ampla de seu próprio desenvolvimento.
dar suporte ao processo de mudança organizacional e implementação de novas dinâmicas administrativas.
melhoria nas relações sociais entre colaboradores.
tornar mais transparente e acessível a política de crescimento profissional.
favorecer as políticas de RH do projeto.

Para implementar essa análise, o gestor deve definir as competências do projeto que será desenvolvido, proporcionar treinamento para os colaboradores (inclusive, orientá-los a como proceder avaliação crítica, evitando conflitos), garantir a confidencialidade das informações (feitas em questionário aberto, que permita análise das respostas), ser transparente quanto ao processo e avaliar os resultados de acordo com a competência definida para cada cargo. Importante destacar que o colaborador não deve indicar quem irá avaliá-lo, pois isso pode comprometer o resultado.

Como já dito antes, não existe o melhor modelo de gestão. Na verdade, o gestor possui diversas ferramentas disponíveis e deve escolher a que melhor lhe atende. Todas essas opções funcionam e devem ser utilizados (se possível mais de uma) de forma complementar, preenchendo gaps que podem aparecer no seu planejamento. De todo o jeito, o que importa registrar é a necessidade de se montar e colocar em prática um planejamento mais amplo para seu projeto. Não é garantia de sucesso, mas pode lhe preparar para eventuais problemas e direcionar melhor seus recursos.

Bom trabalho a todos!